人類終將進入數字化社會，這是一個全新的社會形態，是繼農業社會、工業社會之后的新的社會形態。國家十四五數字化規劃明確提出“數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，是以數據資源為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態?！?

中國電商平臺領先全球，誕生了新的利用數字化、互聯網實現商業銷售的2C的經濟形態，產生了一批以平臺經濟為特征的新的數字化商業。而在制造業從規模到質量，從物資生產到智能化創造的轉變過程中，需要理解數字化帶來的巨大轉變，實現以數據驅動產業發展，以大幅度提升組織效率、經營質量，并不斷創新的新型現代企業，對于這些經營2B的企業來說，如何實現數字化轉型，是每一個行業、每一個領域，以及每一個區域都要去面對并努力實現的企業大轉型，筆者預測未來5年、10年、15年都是企業數字化轉型的大好時機，是企業經營實現創新、協調、綠色、開放、共享新發展理念的必選項。

那么，企業如何實現數據驅動的戰略協同、組織協同、業務協同，整合供應鏈和客戶價值網絡，實現組織能力的躍升，也帶動產業大發展呢？

這里以組織戰略的數字化轉型為例，以平衡記分卡作為原型指引，提出組織數字化轉型的突破、發展和迭代演化推進。

平衡記分卡誕生于上世紀90年代的哈佛，有大量的實踐案例，據說世界500強企業大部分采用平衡記分卡作為戰略測量和戰略執行的工作，也就是說具有較大的可行性。

“不能衡量就不能管理”，沒有測量，則無法做戰略的落地。這是平衡記分卡的基本信條。所以，平衡記分卡的方法論本身就要求對于財務、客戶、內部流程和學習成長（創新）四大要素進行測量管理，如圖一所示。

圖一? 平衡計分卡戰略管理示意圖

就財務層面的測量來說，企業如何實現銷售收入的增長，如何測量生產效率，已經有比較成熟的財務解決方案。需要強調的是，財務測量的是組織的整體價值和效率，而實際工作中要分解到戰略管理、業務單元、職能單元等多個核算和管理單元進行衡量和管理，建立戰略看板、經營看板、生產看板，供應鏈和價值網絡衡量等數據化模型是運營的有效方法和手段。

在客戶層面的測量在于客戶市場洞察形成的市場空間認知，以及基于經營范圍的市場空間的市場占有率、新老客戶的比率，以及經營毛利率、人均單產和增加值，以及EVA等全要素衡量指標體系的建設，并分解成為各級單位和業務單元的指標，以實現與戰略的協同一致。

內部管理層面，需要對運營流程（BPM、COP）、客戶管理流程（CRM）、創新管理流程（項目管理、質量管理）、法規社會管理（企業文化、合規管理、風險控制、社會責任EPG）等建立流程和體系，這一部分是最容易實現流程化、制度化和過程可視化的，但對于績效的測量有一定的難度，針對不同的具體行業和企業，需要根據客戶價值主張、組織核心能力以及組織協同要點確立戰略主題，并形成相關的目標指標體系。

在學習成長和創新方面，平衡記分卡體系其實給出的建議相當具體，包括組織資本、人力資本和it資本三大塊，其中組織資本包括領導力、組織文化、信息透明和各種規則建設，而it建設則強調賦能、知識資本和方法論建設。

以上給出了企業戰略管理執行如何測量的管理維度和方法指引，而深入到具體的企業，針對不同的規模、不同的行業和領域的企業，適應客戶市場、環境互動的具體要求不同，因而戰略的重點、要素之間的關系會有不同，但基本框架是一致的，基于平衡記分卡的體系是可以獲得一個參考的框架的。比如以營銷為核心的企業需要強調CRM建設和客戶深度的戰略協同，基于產品為核心需要在制造效率、新產品開發和質量控制上多進行定量管理和定性的過程控制等等。

以客戶運營舉例的話，如何探索客戶需求，提供匹配的解決方案，并和企業的核心資源、能力匹配，是企業運營管理的要訣，對于2B企業來說，由于客戶是一個組織而復雜、多變，卻又更加的理性。企業經營的本質在于創造客戶價值并以合理的價格完成產品的營銷、銷售和客戶的服務，從而獲取利潤。因而企業的經營效率和經營質量，對于客戶需求變化的響應速度，對于國家政策和環境變化的適應性等等都是可以測量并給出執行流程制度，從而讓問題變得簡單、可理解、可執行、可檢查和可以復盤提升的。

以制造業為例，目前要解決的主要問題在于中國經濟發展以后，相對富裕起來的客戶的需求升級，以及中國大市場客戶的需求的不平衡、不充分的矛盾的駕馭，個人以為如何提升產品的質量、適應性和數字化服務的能力，是未來大部分制造業企業都要轉化的，這是產品和服務與客戶的匹配。對于內部管理和生產來說，如何數字化方法實現協調供應鏈、生產制造的智能化、高效化和高質量協同，是未來企業提升生產率，創造新產品和服務的必選項。

據來說，可以從生產制造的MES到工業互聯網的融合、供應鏈的韌性和安全管理、產品的數字化、生產的智能化以及客戶服務的個性化這幾個方面做協同運營數字化的建設，從而大幅度提升組織的效率。如果一定要給出一個量化指標的話，經過未來5年、10年、15年的持續數字化迭代升級，可以實現數倍到數十倍的效率提升，這就是企業大轉型和社會大變革的意義，并且會產生出許多新的產品和服務的形態，創造出新的商業模式。

短期來看，以下一些主要策略及關鍵任務供參考：

1.提升運營效率，通過數字化手段把盲打變成可視、數據驅動，連接人力、設備和各類資源，從設計、制造、營銷和客戶服務全方位數字化融合，提升運營效率；

2.人才結構：生產線重構實現生產過程的自動化、智能化，以達成高質量、小批量和快速響應的新的要求。人才結構方面需要在研究、設計和市場開發與銷售推廣上做增強，大幅度增加知識工作者的數量和占比。

3.創新體系與流程建設：通過有管理的工程化方法實現創新，需要理論、經驗和技術的結合，并匹配客戶需求和解決方案，以場景化構造數字空間、數字孿生等，以實現研究、開發和創新體系的升級。

4.企業文化與價值觀提升：認知數字化的社會化變化，認知數據驅動而不是直覺管理，認知需求與解決方案匹配而不僅僅是小幅度的質量改進的小創新。企業文化要轉向適應不確定性的客戶需求和社會變化，以及政策的約束。

5.增加產品與服務能力，綜合提升數字化服務水平：這是創新的目的，也是檢驗標準，將產品數字化，實現服務過程可記錄、可跟蹤從而持續改進服務，提升產品質量和適應性。

當然，企業經營是一個復雜的過程，管理本身是可以學習的，也是可以測量和形成知識積點的。以致遠互聯來看，我們應該充分理解我們是一種復雜的業務形態，所以戰略創新與公司平臺化、生態化戰略的協同要求我們的平臺開發要充分認識到我們的產品其實是客戶應用，平臺能力要考慮伙伴、實施和區域的現實狀態，人才結構和信息知識化的能力，從而達成戰略協同的效果。

以營銷來看，我們應該如何在提升實施交付的效率也就是生產率方面建立目標指標體系，并通過過程管理、云上實施、解決方案的方法論的標準化，以及配套的激勵體系形成整體的合力。特別地，如何對于客戶化開發進行管理，需要對于組織管理、客戶經營模式進行充分的理解和消化，大幅度提升解決方案和需求的匹配度，從而提升交付效率和質量。

致遠的運營體系一直都很辛苦，但我們對于運營的理解還有提升的空間，我們的運營體系其實是職能體系，無法對于企業運營整體負責，這不僅是職能理解的問題，也是戰略協同的需要。